Klient jest jednym z czołowych, globalnych producentów win i napojów spirytusowych. Omawiany przypadek dotyczy dystrybucji alkoholu na terenie całej Polski do 6500 sklepów. Zespół ponad pięćdziesięciu przedstawicieli handlowych prowadzi standardowe działania handlowe odwiedzając podlegające mu placówki sprzedaży alkoholu według następujących założeń:
• Prace handlowców zaplanowane są w cyklu czterotygodniowym
• Każdy z przedstawicieli handlowych ma przypisany do siebie rejon (teoretycznie powinny być zbliżone od strony liczby klientów oraz wielkości),
• Istnieją różne długości wizyt w sklepach (czas obsługi),
• Istnieją preferencje odwiedzin dotyczące dnia tygodnia lub pory dnia (okno czasowe), na przykład ze względu na dostępność osoby decyzyjnej,
• Sklepy mają różną liczbę odwiedzin w cyklu (1, 2 lub 4 razy).
• wizyty w sklepach odwiedzanych cyklicznie powinny następować we w miarę równych odstępach (5-7 dni dla odwiedzanych 4x, 10-14 dni dla odwiedzanych 2x)
• Istnieją dni zarezerwowane na pracę biurową (bez wyjazdu lub z krótszym wyjazdem).
• Przedstawiciel handlowy startuje z i wraca do miejsca zamieszkania.
Dodatkowo należy uwzględnić wyjątki w postaci sztywnego przypisania punktu do przedstawiciela handlowego (wbrew logice podziału geograficznego ze względu na relacje z klientem) oraz grupowania sklepów według właściciela (wszystkie sklepy tej samej sieci mogą być przypisane do tego samego przedstawiciela).
Podczas audytu u Klienta zdefiniowano 5 podstawowych problemów:
- rejony działań przedstawicieli nie były zbalansowane. Źle dobrana liczba sklepów i zasięg terytorialny powodowały, że część przedstawicieli nie miała wystarczająco dużo pracy zaś część była w różnym stopniu przeciążona.
- trasy w ramach jednego przedstawiciela były źle zaplanowane co powodowało, że jednego dnia handlowiec pracował 6 godzin a innego np. 10 godzin.
- niektóre trasy dzienne były zbyt długie i niemożliwe do wykonania w przeznaczonym czasie. Z tego powodu nie odwiedzano około 15% punktów. Ponadto późne godziny dojazdu powodowały, że na miejscu często nie było już osoby decyzyjnej.
- większość tras nie była optymalna pod względem kolejności punktów trasy co istotnie zwiększało koszty funkcjonowania
- przedstawiciele handlowi często realizowali trasy wielodniowe (trasa pierwszego dnia kończyła się w ostatnim odwiedzanym punkcie i tam była wznawiana kolejnego dnia), co zwiększało znaczenie koszty, m.in. przez potrzebę rezerwacji noclegu.
Naszym celem była poprawa zastanej sytuacji poprzez modyfikację obecnych rejonów handlowych i zbudowanie nowych harmonogramów tras. W trakcie iteracyjnej pracy z Klientem (prezentowaniu i omawianiu wariantów zbudowanych algorytmicznie harmonogramów) udało się zdefiniować kompromis między skróceniem tras (zysk kilometrowy dzięki optymalizacji) a zrównoważeniem rytmu poszczególnych dni.
Po kilku strojeniach algorytmów Emapy udało nam się:
a) zbalansować rejony handlowe
b) wyrównać standardowy dzienny czas pracy przedstawicieli handlowych
c) ułożyć optymalnie kolejność odwiedzin sklepów na każdy dzień
d) wyeliminować trasy wielodniowe
e) zachować większość dotychczasowych wymagań i praktyk biznesowych
f) i co najważniejsze zminimalizować łączne koszty przejeżdżanych kilometrów.
Dostarczyliśmy nowe przypisanie sklepów do przedstawicieli handlowych.
Ułożyliśmy zoptymalizowane trasy dla wszystkich handlowców dla całego cyklu odwiedzin (cztery tygodnie) i dostarczyliśmy je w postaci daty i godziny wyjazdu, odwiedzin poszczególnych sklepów, czasu serwisu, godziny powrotu do domu.
Klient wdrożył rozwiązanie operacyjnie i jest w trakcie oceny pierwszego pełnego cyklu handlowego.
Już dzisiaj zauważono:
a) istotne zmniejszenie liczby przejeżdżanych kilometrów (a co za tym idzie kosztów)
b) zmniejszenie kosztów dodatkowych takich jak noclegi
c) większą efektywność handlowców (więcej pracy w tym samym czasie)
d) lepsze warunki pracy handlowców ze względu na wyrównanie długości pracy w poszczególne dni
Powyższe zadanie jest bardzo dobrym przykładem tego jak nowoczesna matematyka jest w stanie wspomóc lata doświadczeń dyrektorów handlowych. Przy pewnej skali, człowiek nie jest w stanie uwzględnić wielu często sprzecznych ze sobą wymagań biznesowych. Trzeba tu nadmienić, że Klient wykazał się olbrzymim zaangażowaniem i rozumiał, że czasami trzeba zmniejszyć a nawet poświęcić niektóre wymagania biznesowe aby osiągnąć minimalizację kosztów.
Jeśli jesteś zainteresowany taką lub podobną usługą zapraszamy do kontaktu. Więcej informacji na temat podobnych rozwiązań znajdziesz poniżej:
Rozwiązania dla przedstawicieli handlowych
Rejonizacja